스포츠 경기장은 조직의 내면과 리더십의 작동 방식이 가장 명확하게 드러나는 무대다. 제한된 시간, 명확한 목표, 엄격한 역할 분담, 그리고 끊임없는 경쟁 속에서 감독의 판단은 선수의 움직임으로 즉각 변환되며, 팀의 문화는 위기 상황에서의 선택으로 증명된다. 이러한 점에서 경기장은 기업의 회의실과 본질적으로 닮아 있다. 회사의 리더 역시 방향성을 설정하고, 구성원의 역할을 명확히 하며, 감정을 관리하고, 위기 속에서 우선순위를 정해 조직을 실행으로 이끌어야 하기 때문이다. 스포츠는 종목별로 리더십의 다채로운 단면을 보여준다. 농구는 빠른 판단력과 코트 안팎에서 각자의 역할을 받아들이는 깊이를 요구하고, 축구는 사전 공유된 원칙을 바탕으로 공간을 해석하는 자율성을 보여준다. 야구는 반복되는 실패를 복기하고 루틴을 통해 회복하는 법을 가르치며, 배구는 실점 후 분위기를 다잡는 흐름 관리의 중요성을 일깨운다. 결국 리더십은 화려한 언변이 아니라, 팀이 실제로 어떻게 움직이는가라는 현실적 결과로 검증된다. 전설적인 지도자 코치K와 [사슴을 이끄는 사자의 리더십] 핀라이트 출판사에서 출간한 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 스포츠 현장에서 검증된 리더십의 구조를 조직의 언어로 재해석한 책이다. 이 책의 저자인 코치K(마이크 슈셉스키) 감독은 1980년부터 2022년까지 듀크대학교 농구팀을 42년간 이끌며 통산 1,200승을 달성하고, 미국 국가대표팀을 이끌어 2008년, 2012년, 2016년 올림픽에서 3회 연속 금메달을 안긴 대학농구의 전설이다. 코치K의 리더십이 특별한 이유는 단순히 승리라는 결과에만 머물지 않고, 뛰어난 인재들을 모아 흔들리지 않는 조직의 운영 질서와 승리 문화를 구축했기 때문이다. 그는 단기적인 성과를 위해 사람을 소모하지 않고, 사람과 사람 사이에 형성되는 깊은 신뢰를 바탕으로 지속 가능한 팀을 만들어냈다. 하나의 리더십 스타일에 갇히지 마라 스포츠와 조직 관리에는 다양한 리더십 스타일이 존재한다. 규칙과 질서를 강조하는 '기준형...

팀원이 마감 기한을 지키지 못했다. 결과물도 기대했던 수준에 미치지 못했다. 팀장이라면 무엇이 부족했는지 알려주고 다음에는 어떤 기준을 충족해야 하는지 분명하게 전달해야 한다. 그런데 막상 이야기를 시작하려면 생각이 많아진다. 너무 강하게 말하면 상처받지 않을까. 나를 까다로운 상사라고 생각하지 않을까. 열심히 한 사람에게 결과만 가지고 이야기하는 것이 너무 냉정하지 않을까. 이런 고민이 반복되면 피드백은 점점 완곡해진다. 지켜야 할 기준보다 상대방의 기분을 먼저 살피게 되고, “다음에는 조금 더 신경 써주세요” 같은 말로 대화를 끝낸다. 팀원은 무엇이 부족했고 무엇을 바꾸어야 하는지 정확히 알기 어렵다. 반대의 경우도 있다. 리더가 화가 난 상태에서 업무의 문제를 사람의 문제로 확대한다. 결과가 부족했다는 사실을 지적하는 데서 그치지 않고 성실성이나 능력까지 평가한다. 그러면 팀원은 업무에 대한 피드백을 자신의 인격에 대한 부정으로 받아들이기 쉽다. 두 상황은 반대처럼 보이지만 원인은 비슷하다. 개인의 감정과 리더라는 역할이 뒤섞여 있는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 이 문제를 ‘가면’이라는 개념으로 바라본다. 가면을 쓴다는 것은 진짜 자신을 감추라는 뜻이 아니다. 조직 안에서 개인적인 감정과 직책의 책임을 구분하라는 의미다. 리더에게는 개인의 얼굴과 역할의 얼굴이 있다 직장에서 사람은 하나의 모습으로만 존재하지 않는다. 개인으로서는 상대방을 좋아하거나 불편해할 수 있다. 실망하거나 고마워할 수도 있고, 때로는 화가 날 수도 있다. 하지만 리더라는 직책에서는 다른 기준이 필요하다. 팀의 목표를 제시하고, 역할을 나누고, 결과를 확인하며, 필요한 피드백을 전달해야 한다. 구성원에게 기대하는 기준을 분명하게 알려주는 것도 리더의 역할이다. 문제는 개인으로서의 감정이 직책의 판단을 대신할 때 생긴다. 마음이 잘 맞는 팀원에게 기준을 느슨하게 적용하거나 불편한 팀원에게 더 엄격한 잣대를 들이대면 평가의 일관성이 사라진다. 반대로...

기업에서는 매일 수많은 숫자가 만들어진다. 매출과 영업이익, 원가, 고객 수, 계약 건수, 생산량, 재고, 재구매율까지 경영자는 숫자를 통해 기업의 상태를 확인한다. 하지만 숫자가 많다고 경영을 잘하는 것은 아니다. 매출이 얼마인지 아는 것과 왜 그런 매출이 나왔는지를 아는 것은 다르다. 목표를 숫자로 정하는 것과 그 숫자를 실제 행동으로 연결하는 것도 다르다. 경영회의에서 수많은 지표를 보고받더라도 무엇을 바꾸어야 하는지 알지 못한다면 숫자는 단순한 기록에 머문다. 기업 경영에서 숫자가 중요한 이유는 따로 있다. 숫자는 조직의 현재 상태를 확인하고, 목표와 현실의 차이를 발견하며, 다음 행동을 결정하기 위한 기준이 된다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]를 기업 경영의 관점에서 읽으면 숫자가 왜 중요한지를 생각해 볼 수 있다. 이 책에서 주목해야 할 것은 숫자 그 자체가 아니다. 결과를 숫자로 확인하고, 그 결과를 만든 행동을 살펴보며, 다음 성과를 위해 무엇을 바꾸어야 하는지를 찾아가는 사고방식이다. 숫자는 기업의 현재 위치를 보여준다 경영자는 끊임없이 기업의 상태를 판단한다. “요즘 영업이 잘되고 있다.” “고객 반응이 좋다.” “직원들이 열심히 하고 있다.” 이런 말들은 현장에서 흔히 사용하는 표현이지만 경영의 기준으로 삼기에는 모호하다. 사람마다 ‘잘된다’와 ‘열심히 한다’의 기준이 다르기 때문이다. 숫자는 이러한 모호함을 줄인다. 지난해 매출이 10억 원이고 올해 12억 원이라면 성장했다는 사실을 확인할 수 있다. 그러나 목표가 15억 원이었다면 목표와 실제 사이에는 3억 원의 차이가 있다. 매출은 늘었지만 이익률이 떨어졌다면 외형적인 성장과 수익성도 따로 살펴봐야 한다. 숫자의 의미는 단순히 10억 원이나 12억 원이라는 값에 있지 않다. 과거와 현재, 목표와 실제, 사업과 사업을 같은 기준으로 비교할 수 있게 만드는 데 있다. 경영자의 감각도 중요하다. 그러나 감각만으로는 조직의 모든 변화를 확인하기 어렵다. 숫자는 막연...

세일즈의 성과는 숫자로 나타난다. 몇 건을 계약했는지, 얼마의 매출을 만들었는지, 목표를 얼마나 달성했는지가 분명하다. 그래서 계약을 많이 성사시키는 사람이 좋은 세일즈맨이라고 생각하기 쉽다. 하지만 계약이 이루어졌다는 사실만으로 좋은 세일즈라고 할 수는 없다. 상품의 장점만 강조하고 고객에게 불리한 조건은 제대로 설명하지 않아도 계약은 성사될 수 있다. 고객에게 꼭 필요하지 않은 상품을 능숙한 화술로 구매하게 만들 수도 있다. 당장의 매출만 보면 성공한 세일즈처럼 보인다. 문제는 거래가 끝난 뒤다. 고객이 자신에게 필요하지 않은 상품이었다고 깨닫거나 충분한 정보를 제공받지 못했다고 느낀다면 판매자에 대한 평가도 달라진다. 한 번의 계약은 얻었지만 다음 거래를 가능하게 할 신뢰를 잃을 수 있다. 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]을 단순히 계약을 성사시키는 기술에 관한 책으로만 읽어서는 안 되는 이유가 여기에 있다. 지글러가 말하는 좋은 세일즈의 바탕에는 고객을 대하는 태도와 진실성, 인테그리티 놓여 있다. 세일즈 기술은 어떻게 사용하느냐가 중요하다 세일즈맨은 일반적으로 고객보다 자신이 판매하는 상품을 잘 안다. 상품의 장점과 단점을 알고 가격과 계약 조건도 잘 안다. 고객이 어떤 부분에서 망설이는지, 어떤 설명에 관심을 보이는지도 경험을 통해 파악한다. 이러한 정보와 경험은 세일즈맨에게 중요한 능력이다. 그러나 같은 능력도 어떻게 사용하느냐에 따라 결과는 달라진다. 고객의 문제를 파악하고 적합한 상품을 찾는 데 사용하면 좋은 세일즈가 된다. 반대로 판매자가 가진 정보의 우위를 이용해 고객의 판단을 흐리게 한다면 이야기는 달라진다. 세일즈에서 윤리는 기술과 별개의 문제가 아니다. 무엇을 말하고 무엇을 설명할 것인지, 고객에게 어떤 상품을 제안할 것인지, 고객이 망설일 때 어떻게 대응할 것인지에 모두 판매자의 기준이 들어간다. 세일즈 윤리는 판매를 어렵게 만드는 제약이 아니라 세일즈 기술을 어떻게 사용할 것인가를 결정하는 기준이다. 좋은 ...

좋은 상품을 만들었는데 생각만큼 팔리지 않을 때가 있다. 기업가는 답답하다. 많은 시간과 비용을 들여 상품을 만들었고 품질에도 자신이 있다. 경쟁사와 비교해도 부족하지 않다고 생각한다. 그런데 고객의 반응은 기대와 다르다. 이럴 때 기업은 쉽게 시장을 바라본다. 고객이 우리 상품의 진가를 몰라준다. 거래처가 우리 회사의 장점을 제대로 이해하지 못한다. 조금만 더 알아준다면 결과가 달라질 것이라고 생각한다. 하지만 사업에서는 여기에서 시선을 반대로 돌릴 필요가 있다. 고객이 우리를 얼마나 알고 있는가보다 우리가 고객을 얼마나 알고 있는가를 먼저 살펴야 한다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]에는 이러한 기업가의 태도를 생각하게 하는 공자의 말이 나온다. “남이 나를 알아주지 않음을 근심하지 말고, 내가 남을 알지 못함을 근심하라.” 2,500년 전의 말이지만 기업과 고객의 관계에 적용하면 매우 현실적인 경영 원칙이 된다. 고객은 기업의 사정을 먼저 생각하지 않는다 [성공하는 기업가의 길, 논어]에는 “시아버지 떡도 싸야 사 먹는다”는 속담이 등장한다. 며느리가 시장에 갔는데 시아버지가 파는 떡보다 더 싸고 맛있는 떡을 파는 곳이 있다면 그곳에서 떡을 산다는 이야기다. 가까운 관계가 있다고 해서 상품을 무조건 선택하는 것은 아니라는 의미다. 고객도 마찬가지다. 기업 안에서 일하는 사람에게 자신의 상품은 특별하다. 상품 하나를 만들기까지 얼마나 많은 시간과 노력이 들어갔는지 알고 있다. 어떤 철학으로 만들었는지, 어떤 부분을 개선했는지, 경쟁사와 비교해 무엇이 뛰어난지도 잘 안다. 하지만 고객은 그 모든 사정을 알지 못한다. 반드시 알아야 할 이유도 없다. 고객에게 중요한 것은 자신이 지불하는 가격에 비해 상품이 충분한 가치를 주는가이다. 자신의 필요를 충족하고 문제를 해결할 수 있다면 선택한다. 그렇지 않다면 다른 상품을 찾는다. 기업이 아무리 자신의 상품을 특별하게 생각해도 선택은 결국 고객이 한다. 나를 알아달라는 생각에...

성공하기 위해 열심히 살아가는 사람들이 많다. 더 좋은 기회를 얻고, 더 많은 성과를 내고, 지금보다 나은 삶을 만들기 위해 하루하루 노력한다. 그런데 목표를 이루고도 마음 한편에 허전함이 남을 때가 있다. 하나의 목표를 달성하면 곧 더 높은 목표가 나타나고, 다른 사람과 비교하기 시작하면 성공의 기준도 계속 달라진다. 성공을 남보다 앞서는 것으로만 생각하면 우리는 끊임없이 경쟁해야 한다. 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]는 성공을 조금 다른 곳에서 바라보게 한다. 성공은 누군가를 이기고 혼자 높은 곳에 올라가는 일이 아니라 자신의 가능성을 키우고 다른 사람의 성공을 도우면서 함께 성장하는 과정이라는 것이다. 다른 사람의 성공을 도울 때 나의 성공도 시작된다 지그 지글러의 성공 철학을 대표하는 생각 가운데 하나는 다른 사람이 원하는 것을 얻도록 도우면 자신 역시 원하는 것을 얻을 수 있다는 것이다. 이 말은 단순히 남에게 친절하게 대하라는 의미가 아니다. 우리가 살아가는 사회에서 성공이 만들어지는 방식을 생각하면 매우 현실적인 원칙이다. 사업가는 고객에게 필요한 가치를 제공해야 성장할 수 있다. 세일즈맨은 고객의 문제를 해결해야 자신의 성과를 얻는다. 리더는 구성원이 능력을 발휘하고 좋은 결과를 만들 수 있도록 도울 때 자신의 역할도 완성할 수 있다. 인간관계에서도 마찬가지다. 다른 사람에게 신뢰를 주고 필요한 도움을 제공하는 사람에게 다시 사람이 모인다. 그렇게 쌓인 관계는 또 다른 기회와 성장의 토대가 된다. 결국 타인의 성공과 자신의 성공은 반드시 서로 빼앗고 빼앗기는 관계가 아니다. 다른 사람이 더 나아지도록 돕는 과정에서 나 역시 더 나은 사람이 될 수 있다. 성공은 무엇을 얻었는가만으로 완성되지 않는다 우리는 성공을 눈에 보이는 결과로 판단하기 쉽다. 얼마나 많은 돈을 벌었는지, 어느 위치에 올랐는지, 얼마나 큰 성과를 냈는지를 비교한다. 물론 이러한 성취도 성공의 중요한 부분이다. 하지만 지그 지글러가 말하는 성공은 외적인 결과에만 머물지 않는다...

살다 보면 내 삶인데도 다른 사람에게 끌려가고 있다는 느낌이 들 때가 있다. 내키지 않는 부탁인데 거절하지 못한다. 상대의 기분이 상할까 봐 하고 싶은 말을 삼킨다. 가족이나 직장 동료의 기대에 맞추느라 자신의 생각을 뒤로 미룬다. 갈등이 생기면 불편한 상황을 피하려고 먼저 양보한다. 처음에는 배려라고 생각한다. 하지만 이런 일이 반복되면 마음속에 불편함이 쌓인다. 내가 선택해서 배려한 것이 아니라 상대의 반응이 두려워 행동했기 때문이다. 삶의 주도권을 잃는 것은 거창한 일에서 시작되지 않는다. 일상의 작은 관계에서 자신의 선택을 하나씩 포기할 때 시작된다. 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이런 관계의 문제를 ‘지위’라는 관점에서 바라보게 한다. 내가 성격이라고 믿었던 것이 지위일 수 있다 우리는 자신의 행동을 쉽게 성격으로 설명한다. “나는 원래 거절을 잘 못한다.” “나는 싫은 소리를 하지 못한다.” “나는 사람들 앞에서 내 의견을 강하게 말하지 못한다.” 반대로 “나는 남에게 지는 것을 싫어한다”거나 “나는 항상 내가 결정해야 마음이 편하다”고 생각하는 사람도 있다. 하지만 이런 모습이 정말 변하지 않는 성격일까. 사람은 관계에 따라 다른 모습을 보인다. 직장에서는 상사의 말을 조용히 듣는 사람이 집에서는 자녀에게 단호하게 말한다. 친구들 사이에서 대화를 주도하는 사람도 부모 앞에서는 말수가 줄어들 수 있다. [내 지위는 내가 결정합니다]의 관점에서 보면 우리가 성격이라고 생각했던 행동 가운데 일부는 특정한 관계에서 오랫동안 반복해 온 지위 행동일 수 있다. 늘 양보해 왔기 때문에 양보하는 사람이 되고, 늘 상대에게 맞춰 왔기 때문에 그것이 자신의 성격처럼 느껴지는 것이다. 이렇게 보면 중요한 가능성이 하나 생긴다. 성격이라고 생각하면 바꾸기 어렵지만, 지위 행동이라고 생각하면 다른 행동을 선택해 볼 수 있다. 주도권은 높은 지위를 차지하는 것이 아니다 여기에서 ‘지위’를 오해하지 않는 것이 중요하다. 지위가 높다...

팀원을 아끼지 않는 리더는 드물다. 대다수 관리자는 팀원의 성장을 진심으로 바란다. 상처를 주지 않으려 말을 고르고, 힘들어하는 사정을 헤아리며 따뜻한 태도를 유지하려 한다. 이것이 마음으로 이끄는 리더십을 실천하려는 시도를 하는 것이다. 그러나 현실은 의도대로 흘러가지 않는다. 배려가 거듭될수록 팀은 안주하기 쉽다. 목표를 향한 긴장감은 느슨해지고, 실패 앞에서는 변명이 앞선다. 근무 환경을 개선하고 대화의 시간을 늘려도 기대한 성과는 나오지 않는다. 리더는 혼자 남아 고민한다. 진심으로 대했는데 왜 팀은 변하지 않는가. 여기서 냉정한 사실을 직시해야 한다. 진실한 마음만 가진 리더는 평범함에 머문다. 좋은 사람과 탁월한 리더는 같지 않다. 선의가 순수하더라도, 명확한 기준과 규율이라는 기준을 갖추지 못하면 방임으로 흐르기 때문이다. 코치K가 말하는 마음의 본질 미국 대학농구(NCAA) 듀크 대학교를 42시즌 동안 이끈 마이크 슈셉스키, 코치K(Coach K)감독은 [사슴을 이끄는 사자의 리더십 Leading with the Heart]을 통해 리더들에게 마음의 본질에 바탕을 둔 리더십의 기준을 제시한다. 흔히 마음으로 이끈다는 말을 감상적인 온정주의로 받아들인다. 팀원의 요구를 무조건 수용하고 실수를 덮어주는 태도를 떠올리기 쉽다. 하지만 코치K가 보여준 태도는 그러한 동정과 거리가 멀다. 그가 정의한 마음은 냉철한 결단과 원칙에서 비롯된다. "리더는 팀원을 유약한 상태에 머물게 두지 않는다. 불편한 진실을 직면하게 하고, 한계를 마주하도록 이끄는 것이 리더가 품어야 할 본질적인 마음이다." 치열한 경기장과 비즈니스 현장에서 유약한 태도로는 결과를 낼 수 없다. 팀원이 스스로 역량을 증명하지 못하면 조직은 도태된다. 애정이 없는 엄격함은 부작용을 낳고 기준이 없는 친절은 조직의 성장을 가로막는다. 코치K는 선수를 존중했기에 타협 없는 기준을 적용했다. 평범함을 넘어 탁월함으로 나아가는 3가지 리더십 원칙 진실한 마음이 실제 성과로 이어지...

많은 리더가 범하는 실수는 구성원과 친하게 지내고 모두에게 사랑받는 좋은 사람이 되는 것이 리더십이라고 오해하는 점이다. 그러나 감정에 호소하거나 구성원의 기분을 맞추는 데 급급하면, 명확한 지시나 평가를 미루게 되고 조직의 기준이 무너진다. 기준이 모호해진 조직에서 구성원들은 업무 성과보다 리더의 기분과 눈치를 살피게 되며, 이는 성과가 아닌 불필요한 감정 소모로 이어진다. 탁월한 리더는 개인의 매력이나 감정으로 조직을 이끌지 않는다. "리더의 가면을 쓴다"는 것은 거짓된 모습을 연출하는 것이 아니라, '개인으로서의 나(감정)'와 '리더로서의 나(역할)'를 철저히 구분하는 것을 의미한다. 내 타고난 성격을 개조하거나 카리스마를 억지로 만들 필요는 없다. 리더라는 위치에 맞는 행동 원칙을 세우고 조직의 기준에 따라 판단하기 시작할 때, 평범한 사람도 누구나 탁월한 리더십을 발휘할 수 있다. 누구나 익힐 수 있는 리더십의 5가지 사고 축 리더십을 타고난 자질에서 후천적 학습의 영역으로 옮겨주는 핵심 프레임은 다음의 5가지 사고 축이다. 1. 규칙 - 감정이 아닌 기준으로 운영한다 조직은 리더의 기분이나 예민함이 아닌 일관된 규칙으로 운영되어야 한다. 무엇을 해야 하고 해서는 안 되는지 기준이 명확할 때 구성원은 눈치를 보지 않고 더 자유롭게 판단하고 일할 수 있다. 2. 위치 - 친구가 아니라 '역할'을 맡은 사람이다  리더는 구성원과 가까운 친구가 되려 하기보다 역할에 따른 거리를 유지해야 한다. 개인적 친분과 상관없이 의사결정의 순간에는 리더의 위치로 돌아와 공정한 기준으로 판단하는 것이 진짜 권위이다. 3. 이익 - 조직의 목적을 명확히 한다 구성원의 개인적 편안함이나 감정적 만족보다 조직이 공동의 목표를 달성하는 방향을 우선순위에 두어야 한다. 개인의 감정과 조직의 목적이 충돌할 때 중심을 잡아주는 것이 리더의 역할이다. 4. 결과 - 막연한 노력보다 성과를 객관적으로 본다 단순히 '열심...

세일즈라는 말을 들으면 상품을 설명하고 고객을 설득해 계약을 성사시키는 모습을 먼저 떠올린다. 그런 까닭에 직접 영업을 하지 않는 사람에게 세일즈는 자신과 거리가 먼 영역처럼 보인다. 하지만 비즈니스가 사람에게 필요한 가치를 제공하고 그 대가를 얻는 활동이라면 세일즈는 특정 직무에만 필요한 기술이 아니다. 고객이 무엇을 원하는지 이해하고, 자신이 제공하는 가치가 왜 필요한지를 설명하며, 상대가 확신을 가지고 선택하도록 돕는 과정은 거의 모든 비즈니스에 존재한다. 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]을 단순한 영업 기술서로만 보기 어려운 이유도 여기에 있다. 세일즈는 상품보다 사람을 먼저 이해하는 일이다 좋은 상품을 만들었다고 저절로 팔리는 것은 아니다. 판매자는 그 상품이 고객에게 왜 필요한지 설명할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 상품을 설명하기 전에 고객부터 이해해야 한다. 같은 자동차를 찾는 사람이라도 구매 이유는 다르다. 어린 자녀가 있는 고객은 안전을 중요하게 생각할 수 있고, 장거리 출퇴근을 하는 고객은 연비와 편안함을 우선할 수 있다. 사업상 사람을 자주 만나는 고객은 자동차가 주는 신뢰감과 이미지에 더 큰 가치를 둘 수도 있다. 따라서 좋은 세일즈맨은 자신이 팔고 싶은 것보다 고객이 얻고 싶은 것에 먼저 관심을 둔다. [세일즈 클로징]에서 말하는 세일즈의 기본도 이러한 관점에서 이해할 필요가 있다. 세일즈는 상대를 말로 이기는 과정이 아니다. 고객의 필요와 고민을 이해하고, 자신이 제공하는 상품이나 서비스가 그 문제를 해결할 수 있는지를 함께 확인하는 과정이다. 신뢰가 있어야 세일즈도 시작된다 고객은 상품만 보고 구매하지 않는다. 가격과 성능을 비교하는 동시에 판매자를 믿을 수 있는지도 판단한다. 자신의 문제를 진심으로 이해하려 하는지, 필요한 정보를 정직하게 알려주는지, 판매 이후에도 책임질 사람인지를 살핀다. 특히 정보가 넘치는 시대에는 이런 신뢰가 더욱 중요하다. 고객은 인터넷을 통해 가격과 성능을 스스로 비교할 수 ...

사람들은 흔히 이미지를 외적인 꾸밈새나 타인의 평판으로 오해하곤 한다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]의 시선은 더 깊은 내면을 향한다. 지그 지글러가 평생에 걸쳐 강조한 '자기 이미지(Self-Image)'의 본질은 외면의 장식이 아니라, 스스로를 어떤 존재로 규정하고 해석하는가에 관한 근본적인 서사이기 때문이다. 한마디로 자기 이미지는 내가 나에게 매일 들려주는 가장 정직한 자기 설명이다. 우리는 매 순간 "나는 정말 해낼 수 있는 사람인가?", "나는 왜 늘 제자리인가?"라는 질문과 마주한다. 지그 지글러는 스스로에 대해 마음속 깊은 곳에서 오랫동안 반복해온 대답이 하나의 무의식적 해석 체계를 형성한다고 분석한다. 이것이 자기 이미지의 작동 원리다. 아무리 거창한 목표를 세우더라도 내면의 자기 이미지가 그것을 수용할 만큼 넓어지지 않는다면, 행동은 원래의 자리로 회귀하기 마련이다. 스스로 생각하는 내면의 한계를 넘어설 수 있는 행동은 없기 때문이다. 특히 실패라는 거친 파도를 통과할 때 자기 이미지의 건강함이 여실히 증명된다. 건강한 자기 이미지를 지닌 이들에게 실패는 정체성을 훼손하는 증거가 아니다. 그들은 실패를 아직 올바른 방법을 찾지 못했다는 사실을 가르쳐주는 정직한 정보이자 성장을 위한 배움의 기회로 수용한다. 부정적인 자기 이미지에 갇힌 이들은 작은 실수나 어긋남조차 "역시 나는 안 된다"는 무능함을 입증하는 최종 결과로 받아들인다. 실패라는 사건보다 무서운 것은 실패를 가공하고 해석하는 내면의 왜곡된 렌즈인 셈이다. 이 내면의 지도는 과거에 타인이 던진 평가와 누적된 경험 속에서 무의식적으로 형성되었을 확률이 높다. 하지만 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]를 읽으며 발견하는 희망은, 자기 이미지가 바꿀 수 없는 고정된 운명이 아니라는 사실이다. 자기 이미지는 과거에 쓰인 각본에 불과하므로 새로운 언어의 선택, 일상의 작은 행동 실천, 그...

같은 회사에서 같은 일을 하는 두 사람이 있다. 출근 시간도 비슷하고, 하루에 일하는 시간도 비슷하다. 같은 상품을 판매하고 비슷한 고객을 만난다. 두 사람 모두 자신의 자리에서 열심히 일한다. 그런데 1년이 지나면 두 사람의 성과에는 상당한 차이가 생긴다. 왜 그럴까. 우리는 흔히 능력의 차이라고 생각한다. 경험이나 재능이 다르기 때문이라고 말하기도 한다. 물론 그런 차이도 존재한다. 그러나 조금 더 자세히 들여다보면 성과를 만드는 사람들에게는 또 하나의 특징이 있다. 자신이 하는 일을 숫자로 바라본다는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 숫자를 단순히 결과를 평가하는 도구로 보지 않는다. 숫자를 통해 자신의 행동을 바라보고, 결과를 만드는 원인을 발견하며, 다음 행동을 개선하는 방법을 이야기한다. 결국 같은 일을 해도 결과가 달라지는 이유는 얼마나 열심히 일했느냐에만 있지 않다. 자신의 일을 어떻게 바라보고 개선하느냐에도 있다. 열심히 일하는 것과 행동량을 늘리는 것은 다르다 두 명의 영업사원이 있다고 생각해 보자. 한 사람은 퇴근하면서 이렇게 말한다. “오늘 정말 열심히 일했다.” 다른 사람은 자신의 업무 기록을 확인한다. “오늘 신규 고객 15명에게 연락했고, 7명과 상담했으며, 3명에게 제안서를 보냈다.” 둘 다 열심히 일했을 수 있다. 하지만 두 사람의 사고방식에는 중요한 차이가 있다. 첫 번째 사람에게 남은 것은 ‘열심히 했다’는 느낌이다. 두 번째 사람에게는 자신의 행동을 확인할 수 있는 숫자가 남아 있다. [수치화의 귀재]에서 안도 고다이가 가장 먼저 강조하는 것도 행동량을 늘리는 것이다. “더 열심히 하겠다.” “적극적으로 영업하겠다.” “최선을 다하겠다.” 이런 목표에는 문제가 있다. 무엇을 얼마나 해야 하는지가 보이지 않기 때문이다. 반면 “이번 주 신규 고객 50명에게 연락한다”라고 정하면 행동이 구체적으로 바뀐다. 달성했는지 여부도 분명해진다. 숫자로 일하는 사람은 의지를 행동으로 바꾼다. 몇 번의 성...

사업을 시작하려면 무엇이 필요할까. 자본이 필요하다. 좋은 상품도 필요하고, 시장을 읽는 능력과 뛰어난 사람도 필요하다. 그러나 이 모든 것을 갖추고 있어도 반드시 필요한 것이 하나 더 있다. 신용이다. 돈이 부족하면 빌릴 수 있다. 능력이 부족하면 배울 수 있다. 사람도 새롭게 구할 수 있다. 그러나 한번 잃어버린 신용은 쉽게 되찾을 수 없다. 그래서 기업가에게 신용은 눈에 보이지 않지만 무엇보다 중요한 자산이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 관점에서 해석한다. 그 세 번째 이야기가 '신(信)'에 대한 것이다. 논어에서 유자는 이렇게 말한다. “의로움에 가까울 만큼 미덥다면 그 말은 이행될 수 있을 것이다.” 저자는 이를 기업 경영의 언어로 해석한다. 기업에서 신용은 의로움과 가까워야 하고, 그렇게 한 약속은 실제 행동으로 이어져야 한다는 것이다. 논어집주에서도 신(信)은 약속, 의(義)는 일의 마땅함, 복(復)은 말을 실천하는 것으로 풀이한다. 결국 신용의 출발은 거창하지 않다. 말한 것을 실제로 지키는 것이다. 책에는 신용이 어떻게 사업의 자산이 되는지를 보여주는 저자의 실제 경험도 등장한다. 1990년대 중반 저자가 무역업을 할 당시 중국에서는 건설 붐이 일어나고 있었다. 홍콩의 한 무역회사와 건설장비 수출 상담을 성공적으로 마쳤지만 문제가 있었다. 국내에서 장비를 구매할 자금이 부족했다. 저자는 바이어에게 자신의 상황을 솔직하게 말했다. 그리고 건설장비를 구입할 수 있도록 선수금을 보내 달라고 요청했다. 며칠 뒤 놀라운 일이 일어났다. 홍콩에서 1만 2천 달러가 송금된 것이다. 저자는 그 돈으로 장비의 계약금을 지급했고, 장비를 선적한 뒤 잔금을 받아 거래를 마무리했다. 이후 그 구매자와 몇 년 동안 거래하며 가까운 관계를 유지했다. 여기에는 사업의 중요한 원리가 숨어 있다. 저자에게 당시 부족했던 것은 돈이었다. 그러나 돈이 부족해도 거래는 가능했다. 상대방...

우리는 하루에도 몇 번씩 다른 사람이 된다. 회사에서는 책임감 있는 직장인이었다가 집에 돌아오면 부모가 되고, 자녀가 된다. 오랜 친구를 만나면 장난기 많은 사람이 되지만 중요한 회의에 들어가면 진지하고 단호한 사람이 된다. 누군가에게는 따뜻하고 다정하지만, 다른 누군가에게는 쉽게 다가가기 어려운 사람이 되기도 한다. 그렇다면 이 가운데 어느 것이 진짜 나일까. 어쩌면 모두가 나일 수 있다. 우리는 수많은 페르소나로 살아간다 심리학에서 자주 사용하는 개념 가운데 페르소나(Persona)가 있다. 원래 가면을 뜻하는 말에서 출발한 개념으로, 다른 사람에게 보여지는 외적인 모습이나 사회적 역할을 설명할 때 사용한다. 우리는 살아가면서 자연스럽게 여러 페르소나를 갖게 된다. 직장에서의 나와 가족 앞에서의 내가 다르고, 친구를 만났을 때의 나와 처음 만나는 사람 앞에서의 내가 다르다. 이것은 반드시 위선적인 행동을 의미하지 않는다. 복잡한 사회적 관계 속에서 살아가기 위해 우리는 상황에 맞는 모습을 선택한다. 특히 온라인 시대에는 페르소나가 더욱 중요해졌다. 현실에서의 나와 SNS에서 보여주는 내가 반드시 같지는 않다. 블로그나 소셜 미디어에서도 우리는 어떤 모습으로 자신을 보여줄 것인지 선택한다. 결국 인간관계에는 언제나 '상대에게 어떤 나를 보여줄 것인가'라는 문제가 존재한다. 그런데 여기서 흥미로운 질문이 하나 생긴다. 우리는 과연 그 모습을 스스로 선택하고 있을까. 나도 모르게 굳어진 ‘나’라는 역할 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이 질문을 독특한 방식으로 풀어낸다. 연극 연출가인 톰 슈미트는 가면극을 하는 배우들을 관찰하면서 흥미로운 현상을 발견했다. 배우가 가면을 쓰고 역할에 몰입하면 평소의 자신과 전혀 다른 방식으로 행동하기 시작한다. 몸짓과 목소리가 달라지고, 상대 배우를 대하는 태도까지 변한다. 톰 슈미트는 여기서 ‘지위놀이(Status-Spiele)’라는 개념을 발전시킨다. 우리가 인간관계에서 ...

실패를 좋아하는 사람은 없다. 열심히 준비한 일이 뜻대로 되지 않거나 중요한 기회를 놓치면 누구나 실망한다. 더 큰 문제는 실패 그 자체보다 실패 이후에 찾아온다. “나는 역시 안 되는 사람인가?”라는 생각이 들기 시작하면 한 번의 실패가 자신의 가능성 전체를 부정하는 근거가 되기 때문이다. 하지만 실패를 전혀 다른 관점에서 바라볼 수도 있다. 메이저리그의 전설적인 홈런왕 베이브 루스를 생각해 보자. 그는 수많은 홈런을 기록했지만 그만큼 많은 스트라이크와 삼진도 경험했다. 그러나 우리는 그를 실패한 야구 선수라고 기억하지 않는다. 홈런을 치기 위해 계속 배트를 휘두른 선수로 기억한다.  여기에 성공과 실패를 바라보는 중요한 관점이 숨어 있다. "실패를 피하는 가장 확실한 방법은 도전하지 않는 것이다. 그러나 그렇게 해서는 성공할 가능성도 함께 사라진다." 야구 선수가 삼진을 두려워해 배트를 휘두르지 않는다면 홈런도 칠 수 없다. 사업도 마찬가지다. 실패할 가능성이 두려워 새로운 상품을 내놓지 않고, 거절이 두려워 고객에게 제안하지 않으며, 결과가 두려워 새로운 일을 시작하지 않는다면 실패는 줄어들지 모른다. 하지만 성공할 기회도 함께 줄어든다. 지그 지글러는 실패를 성공의 반대편에 놓지 않는다. 실패를 경험했다고 해서 그 사람이 실패자가 되는 것도 아니라고 말한다. 실패는 하나의 사건이고 경험일 뿐이다. 그것을 통해 배우고 다시 움직인다면 실패는 오히려 성공으로 가는 과정이 된다.  중요한 것은 실패하지 않는 것이 아니라 실패를 해석하는 방식이다. “나는 실패했다”에서 멈추면 실패는 좌절이 된다. “왜 실패했을까?”라고 묻기 시작하면 실패는 배움이 된다. “다음에는 무엇을 바꿀 것인가?”까지 나아가면 실패는 성공을 위한 경험이 된다. 우리가 아는 수많은 성공도 이런 과정을 거쳐 만들어졌다. 세계적인 테너 엔리코 카루소가 한때 고음을 제대로 내지 못해 포기하라는 말을 들었던 사례도 있다. 그 순간 그가 자신의 가능성을 스스로 포기했다면 이후의 ...

대부분의 리더는 사람을 움직이는 일이 가장 어렵다고 말한다. 어떻게 하면 팀원의 동기를 높일 수 있을지 고민하고, 조직 분위기를 좋게 만들기 위해 애쓴다. 때로는 따뜻한 격려를 하고, 때로는 강한 질책도 한다. 하지만 시간이 지나도 성과가 크게 달라지지 않는 조직이 있다. 왜 그럴까. 문제는 사람을 대하는 방식이 아니라 성과를 관리하는 기준에 있을지도 모른다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 리더의 역할을 기존의 통념과 다르게 설명한다. 이 책은 리더가 감정으로 사람을 움직이는 존재가 아니라, 조직이 성과를 낼 수 있는 기준과 질서를 만드는 사람이라고 말한다. 그리고 그 질서가 자리 잡은 이후에는 사람이 아니라 숫자를 관리해야 한다고 강조한다. 많은 조직에서 "최선을 다하고 있습니다.", "열심히 하고 있습니다."라는 말을 자주 한다. 하지만 이런 표현은 조직을 성장시키는 기준이 되지 못한다. '열심히'는 사람마다 기준이 다르고, '최선'은 측정할 수 없기 때문이다. 반면 숫자는 다르다. 이번 주 고객을 몇 명 만났는가. 제안서는 몇 건을 보냈는가. 계약은 몇 건이 성사되었는가. 전환율은 지난달보다 얼마나 높아졌는가. 숫자는 감정을 배제하고 현재의 위치를 정확하게 보여 준다. 무엇이 부족한지, 무엇을 개선해야 하는지, 어디에서 성과가 만들어지는지를 객관적으로 알려 준다. 그래서 좋은 리더는 사람을 직접 통제하려 하지 않는다. 숫자를 통해 조직을 관리한다. 예를 들어 영업팀의 성과가 떨어졌다고 가정해 보자. 감정에 의존하는 리더는 "요즘 열정이 부족한 것 같다."거나 "조금 더 적극적으로 해 보자."라고 말할 가능성이 크다. 그러나 숫자로 관리하는 리더는 전혀 다른 질문을 한다. "고객 상담 건수가 줄었는가?" "제안서 발송률은 어떻게 변했는가?" "계약 전환율이 낮아진 원인은 무엇인가?...

오늘날 경영자는 수많은 전략을 배운다. 시장을 분석하는 방법, 조직을 운영하는 방법, 사람을 관리하는 방법도 공부한다. 그러나 아무리 뛰어난 전략을 익혀도 그것을 실행하는 사람이 흔들리면 조직도 함께 흔들린다. 공자는 오래전에 경영의 본질을 세 가지 흐름으로 설명했다. 수기(修己), 지인(知人), 치인(治人). 핀라이트 출판사의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 이 세 가지를 오늘날 기업가가 반드시 갖추어야 할 경영 전략으로 새롭게 풀어낸다. 이 책이 말하는 경영은 복잡한 기법이 아니라 사람에서 시작해 사람으로 완성되는 과정이다. 첫 번째는 '수기(修己)'이다. 수기는 자신을 닦는 일이다. 공자는 사람을 이끌기 전에 먼저 자신을 바로 세워야 한다고 보았다. 경영자도 마찬가지다. 자신의 가치관과 판단 기준이 흔들리면 조직도 방향을 잃는다. 그래서 기업가에게 가장 먼저 필요한 능력은 시장을 읽는 기술보다 자신을 돌아보고 배우는 태도다. 리더가 성장할 때 조직도 함께 성장한다. 두 번째는 지인(知人)이다. 자신을 바로 세운 다음에는 함께할 사람을 알아볼 수 있어야 한다. 공자는 사람을 평가할 때 겉으로 드러난 결과만 보지 않았다. 그 사람이 어떤 과정을 거쳐 행동하는지, 무엇을 중요하게 생각하는지 살펴보라고 했다. [성공하는 기업가의 길, 논어]는 기업의 경쟁력도 결국 사람에게서 나온다고 말한다. 사람을 보는 안목은 뛰어난 경영자가 갖추어야 할 가장 중요한 자산이다. 세 번째는 치인(治人)이다. 치인은 사람을 억누리는 것이 아니라 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 이끄는 일이다. 좋은 리더는 모든 일을 혼자 해결하지 않는다. 사람마다 강점을 발견하고 적절한 역할을 맡기며, 함께 성장할 수 있는 환경을 만든다. 조직의 성과는 뛰어난 개인보다 사람을 제대로 활용하는 리더에게서 나온다. 이 세 가지는 서로 떨어져 있는 것이 아니다. 자신을 다스리는 사람이 사람을 알아볼 수 있고, 사람을 제대로 알아보는 사람이 조직을 바르게 이끌 수 있다. 결국 수기는 지...

사람들은 세일즈를 상품을 잘 설명하는 일이라고 생각한다. 제품의 기능을 자세히 소개하고, 경쟁사보다 뛰어난 장점을 강조하면 고객이 구매할 것이라고 믿는다. 하지만 실제 구매는 그렇게 단순하게 이루어지지 않는다. 같은 성능과 비슷한 가격의 제품이 있는데도 어떤 것은 잘 팔리고, 어떤 것은 외면받는다. 그 차이는 제품 자체보다 '고객이 무엇을 원하는지 이해했는가'에 있다. 지그 지글러는 [세일즈 클로징]에서 세일즈의 본질을 한 문장으로 설명한다. "고객은 자기가 원하는 것을 산다." 고객은 상품값으로 지불하는 돈보다 그 상품이 자신에게 더 큰 가치를 준다고 느낄 때 구매를 결정한다. 결국 사람은 물건을 사는 것이 아니라, 그 물건을 통해 얻고 싶은 결과를 산다. 예를 들어 드릴을 사러 철물점을 찾은 사람을 생각해 보자. 그는 드릴을 원하는 것이 아니다. 벽에 구멍을 뚫고 선반을 설치해 집을 더 편리하게 만들고 싶은 것이다. 더 나아가 가족과 함께 정돈된 공간에서 생활하고 싶은 마음이 구매의 이유일 수도 있다. 고객이 원하는 것은 드릴이라는 제품이 아니라 그 제품이 가져다줄 변화다. 자동차도 마찬가지다. 어떤 사람은 연비를 보고 자동차를 사지만, 어떤 사람은 가족의 안전을 위해 구매한다. 또 어떤 사람은 사업상의 신뢰를 얻기 위해 차량을 선택한다. 같은 자동차라도 고객이 원하는 가치는 모두 다르다. 뛰어난 세일즈맨은 자동차의 제원을 나열하기보다 고객이 무엇을 기대하는지 먼저 묻는다. 그래서 지그 지글러는 세일즈 커리어를 쌓는 가장 좋은 방법도 사람들이 단순히 필요로 하는 상품이 아니라 '정말 원하는 것을 판매하는 것'이라고 말한다. 필요는 구매를 고민하게 만들지만, 원하는 것은 구매를 결심하게 만든다. 고객의 마음이 움직여야 계약도 이루어진다. 이 원칙은 오늘날 더욱 중요해지고 있다. 인터넷에서는 누구나 제품의 가격과 성능을 비교할 수 있다. 단순한 정보는 고객이 이미 알고 있다. 그렇다면 세일즈맨이 제공해야 하는 가치...

사람들은 리더십을 사람을 잘 이끄는 능력이라고 쉽게 생각한다. 뛰어난 말솜씨로 구성원의 의욕을 높이고, 카리스마로 조직을 하나로 만드는 모습을 떠올린다. 그러나 오랜 시간 미국 대학 농구의 정상을 이끌었던 마이크 슈셉스키 감독, 코치 K가 보여 준 리더십은 조금 달랐다. 그는 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서 리더의 가장 중요한 역할은 사람을 통제하는 것이 아니라 팀이 함께 따라야 할 기준을 세우는 일이라고 말했다. 기준이 없는 조직은 구성원마다 서로 다른 방식으로 판단한다. 누구는 열심히 하는 과정을 중요하게 여기고, 누구는 결과를 우선한다. 어떤 사람은 팀을 위해 희생했다고 생각하지만, 다른 사람은 자신의 역할을 다하지 않았다고 평가한다. 이렇게 기준이 다르면 같은 상황에서도 서로 다른 결론에 이르고, 갈등은 반복된다. 그래서 리더는 먼저 기준을 세워야 한다. 우리 팀은 무엇을 중요하게 생각하는가. 어떤 행동을 좋은 행동이라고 평가하는가. 승리보다 더 우선하는 가치는 무엇인가. 이 기준이 분명할수록 구성원은 고민보다 실행에 집중할 수 있다. [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 코치 K가 듀크대학교와 미국 농구대표팀을 이끌며 실천했던 리더십을 담은 책이다. 그는 선수들에게 무조건 복종을 요구하지 않았다. 먼저 팀의 원칙을 함께 이해하게 만들었고, 그 원칙을 누구에게나 동일하게 적용했다. 스타 선수라고 예외를 두지 않았고, 신입 선수라고 기준을 낮추지도 않았다. 그렇게 공정한 기준이 자리 잡자 선수들은 감독의 눈치를 보기보다 팀의 기준을 스스로 지키기 시작했다. 리더가 모든 것을 통제하지 않아도 조직이 스스로 움직이는 힘이 생긴 것이다. 오늘날 기업도 다르지 않다. 뛰어난 리더 한 사람이 모든 문제를 해결하는 시대는 지나가고 있다. 조직이 지속적으로 성장하려면 구성원 모두가 같은 기준으로 판단하고 행동할 수 있어야 한다. 그래야 성과도 반복되고, 신뢰도 쌓이며, 조직 문화도 흔들리지 않는다. 코치 K는 리더십을 특별한 재능으로 설명하지 않는다. 사람을 존중하고...

사업을 시작하는 사람들은 자신감을 원한다. 좋은 아이디어가 있어도 망설이고, 새로운 기회를 앞에 두고도 쉽게 결정을 내리지 못한다. 시장은 빠르게 변하고 경쟁은 치열하다. 그 속에서 흔들리지 않는 경영자가 되고 싶지만, 자신감은 마음먹는다고 생기지 않는다. 사람들은 자신감을 타고나는 성격이라고 생각한다. 대담한 사람, 말에 확신이 있는 사람, 결정을 빠르게 내리는 사람이 자신감 있는 사람처럼 보인다. 그래서 자신감이 부족하면 스스로를 용기 없는 사람이라고 여기기도 한다. 하지만 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 조금 다른 답을 제시한다. 자신감은 용기에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 것이다. 사업은 누구나 시작할 수 있다. 그러나 모든 사람이 성공하는 것은 아니다. 기업은 경쟁 속에서 살아남아야 하고, 경쟁에서 이기기 위해서는 시장을 이해하고 사람을 이해하며 자신을 이해해야 한다. 이런 이해는 하루아침에 만들어지지 않는다. 배우고, 익히고, 경험하는 과정 속에서 조금씩 쌓인다. 공자는 배움을 단순히 지식을 늘리는 일로 보지 않았다. 배운 것을 삶에 적용하고, 자신의 부족함을 돌아보며, 더 나은 판단을 위해 끊임없이 자신을 다듬는 과정으로 이해했다. 그래서 공자의 배움은 시험을 위한 공부가 아니라 사람을 성장시키는 공부였다. 경영도 마찬가지다. 시장에 대한 이해가 깊어질수록 판단은 흔들리지 않는다. 사람을 보는 안목이 넓어질수록 조직을 이끄는 방식도 달라진다. 자신의 강점과 약점을 정확히 알수록 중요한 선택 앞에서도 쉽게 흔들리지 않는다. 결국 자신감은 막연한 낙관이 아니다. 배움을 통해 얻은 능력과 경험, 그리고 자신에 대한 이해가 쌓일 때 자연스럽게 생기는 힘이다. 그래서 진정한 자신감은 큰소리에서 드러나지 않는다. 충분히 배우고 준비한 사람의 차분한 판단과 흔들리지 않는 태도 속에서 드러난다. 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 언어로 풀어낸 책이다. 이 책은 논...